4个"打工皇帝"成长故事

 附件: 您所在的用户组无法下载或查看附件 唐骏：回归本土不想创业
　　激情飞扬的唐骏坚信：“职业经理人回归中国的企业后，也许企业一天没有变化，三天没有大变化，但是十天一定会有翻天覆地的变化。”
　　11年前，唐骏跨入微软，是为了给创业积累更多跨国公司的管理经验。
　　而11年后的今天，他却对记者说：“未来10年里我不会选择创业。我希望在中国的企业里把职业经理人的理念推向新的层面。这远远比我创建一个公司的价值大得多。”
　　是什么原因让唐骏彻底改变了创业的初衷？是什么力量使唐骏依然坚守着职业经理人的岗位？又是什么，让他攀上了中国“打工皇帝”的宝座？
　　求学———十年磨一剑
　　唐骏曾有一段创业史。一套由他自己设计的卡拉OK记分软件为他淘来了第一桶金。唐骏以8万美元将这套软件卖给一家韩国公司，并用这笔钱开始创业，此后一口气创立了三家公司。但1994年，唐骏设计的一个配对机系统吸引了日本微软的关注，微软力邀唐骏加入。
　　“微软为什么那么成功？”唐骏想把微软当作一所学校，他希望在微软学到本领，今后拿来管理好自己的公司。他就这样抱着偷师学艺的心态进入了微软。这一学就是10年。
　　从唐骏的“学历表”里可知他成绩优异：1994年他只是微软的一名软件工程师。1997年，他以微软总部WindowsNT开发部门高级经理的职位来到上海，组建微软大中国区技术支持中心，此后4年时间里，该中心先后升级为亚洲区支持中心、全球支持中心。2002年，唐骏出任微软中国总裁。
　　除了优异的成绩之外，唐骏还有一堆令人眩目的荣誉：他是微软全球5万名员工中迄今为止惟一拿过两次比尔·盖茨总裁杰出奖的员工，这个奖项被唐骏称为职业经理人的“诺贝尔奖”。而在唐骏领导下的微软中国，是微软全球惟一一个连续6个月创造历史最高销售纪录的公司。
　　时至今日，唐骏依然感慨这段不平凡的“求学”经历：“10个MBA的学习也远不如在微软10年学到的东西。”
　　2004年2月，唐骏从微软“毕业”了，微软向其颁发了史无前例的毕业证书：微软中国公司终身荣誉总裁，这也是中国的职业经理人在外企获得的最高荣誉。

　　求证———搭上盛大的快车
　　这个从微软中国总裁位置上毕业的优等生，在2004年2月成为最灼热的聚焦点。
　　“怎样把我学到的跨国公司管理理念带到中国，服务于中国的社会和企业呢？”唐骏选择了盛大。他认为中国的企业需要一些更有管理经验，更有国际眼光，并能把在外企的经营理念与实际情况有机结合起来的职业经理人。
　　外人认为唐骏与盛大的姻缘过于草率：在一次软件外包国际论坛上，唐骏与盛大创始人陈天桥相邻而坐，初次相识。不久，唐骏应邀到盛大参观，与陈天桥达成默契，于是决定出任盛大总裁。唐骏告诉记者：“与陈天桥一共3个小时的交流中，我们谈发展，谈感触，谈未来，但真正涉及我出任总裁内容的谈话前后加起来不到20分钟，我们连待遇问题都没有进行任何讨价还价，因为我们有着共同的理念。”
　　唐骏把盛大比喻成一辆高速行驶的车：“我搭上了盛大这辆快车，它虽然不像微软那样平稳，但要推动一辆稳步前行的车加速前行，难度很大；而为正在加速的列车加速，效果更为明显。目前，我在盛大体现的价值，一定比继续在微软要大得多。”
　　因为在微软，唐骏的角色更多是执行，而在盛大唐骏能直接参与战略决策。

　　求索———拿什么来奉献
　　唐骏认为他选择继续做职业经理人，其价值远远大于自己创业的价值：“未来10年我不会选择创业。我希望在中国找到职业经理人的生存之路。国内有些企业还没有意识到职业经理人为企业带来的价值，我希望在中国把职业经理人的理念推上新的层面。在美国，基业常青的企业都注重用职业经理人的方式来运作企业，进而将企业变成公众的公司。”
　　在唐骏加盟不到一年的时间，盛大已经从中国的家族企业变成了属于全球的纳市上市企业、一家公众企业，企业的管理、制度等也都上升到了一个全新的层面。如今，盛大的职业经理人不仅要对企业负责，对员工负责，还要对投资者负责。
　　唐骏的激情在飞扬，他坚信：“职业经理人回归中国的企业后，也许企业一天没有变化，三天没有大变化，但是十天一定会有翻天覆地的变化。”

　　求变———相约在中国企业
　　经常有人问唐骏，他的人生目标是什么；尤其是一些在外企打工的高级职业经理人，希望能从唐骏的身上找到他们未来的发展模板和发展方向，他们也希望跨出外企，回归到中国自己的企业里来。
　　唐骏心里有个期待：“我希望不久的将来，中国的大学生应聘时看重的前10家企业不再是外企。这是中国企业应当反思的问题。我相信中国不需要这么长的时间，但这需要一个氛围，我们当前必须营造这个氛围。我希望尽快看到，有更多的年轻朋友应聘时，看重的是中国的企业。”
　　让更多的职业经理人回归到中国的企业里来，是唐骏最大的梦想。
　　“职业经理人要比企业家看得更长远。因为职业经理人处在公司利益与自己利益相平衡的点上，能更多顾及长远利益。由于公司利益某种程度上就是企业家利益，所以企业家考虑问题稍有狭隘。为此，职业经理人的工资有时比企业家高。”他坚信未来一定是属于中国的。但中国目前还缺乏职业经理人的氛围、环境和制度，所以他提醒职业经理人在回归前一定要有充分的思想准备。
　　“不是所有的企业都像盛大这样，回归也面临着失败的可能。但任何事情都有两面性，先进入者有机会但风险大，等机会环境成熟后再进入者，失败的可能性小了，但机会也少了。”对于要走进中国企业的职业经理人，唐骏从不吝啬自己的建议，“职业经理人最重要的素质第一是做人。”

　　求解———让他人变得伟大
　　无论在哪儿，唐骏的管理风格是：做好自己的事情，同时把经验总结出来，呈献给更多的人。在微软时，唐骏提出了许多理念性的东西，如“让他人变得伟大”被微软采用，并在全球推广。
　　擅长总结的确是唐骏的又一个特点。最近他一直在推崇“二三五法则”，他认为无论是从他个人的成功，还是各类企业的成功来看，都有一个共性，这个共性就遵循着“二三五法则”。在成功的共性中，唐骏总结出了三种力量发挥的作用：商业模式占20%，市场机遇占30%，执行力则占50%。
　　执行力如此重要，作为肩负执行力重任的职业经理人的作用，更是不可小觑。唐骏曾多次断言，目前中国很多经营状况良好的企业，5年之后会退出舞台，因为这些企业虽然抓住了市场机遇，虽然拥有先进的商业模式，但执行力的薄弱会将彻底将其击垮。
　　“没有执行力就没有竞争力”，职业经理人与企业的发展息息相关，唐骏希望，更多的职业经理人能回归中国企业，壮大中国企业的力量。

 附件: 您所在的用户组无法下载或查看附件 汪延：新浪零股权的CEO
　　汪延认为，市场竞争不再是单一的产品竞争，而是人才实力的综合较量的竞争。企业的变革创新，成长壮大，都迫使职业经理人具有很强的执行力
　　新浪第四任CEO汪延先生给人的印象是，彬彬有礼，散发出浓厚的知识分子气质，因为他从小就被坚定地灌输有关“优秀”与“高尚人文”的理念。
　　“对我来说，越是这样的环境，自己感受到的压力越大。别人都在讲这样的一代长大以后会有问题，我一直害怕自己会出问题，所以一直不敢放任自流，而且尽可能比较努力一些。”汪延微笑着说。
　　汪延是和新浪一起成长起来的，他们一起经历了太多的风风雨雨，人事变动、互联网寒冬、财务危机，能走到今天实属不易。在对互联网的激情背后，现在的汪延显得更加理性和务实。
　　汪延在新浪永远极度地忙碌。他从来不是那种被全面认同的人，但他在目前的新浪无可替代。汪延说：“这是我毕业以后第一份工作，到今天为止，我所有的工作经验都是在新浪里学到的，我喜欢新浪，当然目前新浪也需要我。”
　　当谈及新浪下一步发展策略时，“我们要对新浪品牌进行再造。”汪延说这句话用了一种波澜不惊的语气，叙述了新浪作为一个品牌的未来。这时的汪延，赫然彰显着坚定的实干家与革新者的气质。
　　由于企业的历史和文化不同，中国三家在纳斯达克上市的互联网公司股权结构不尽相同。搜狐CEO张朝阳拥有搜狐将近30%的股份，网易首席架构官丁磊持有网易40%左右的股份，惟有汪延在新浪的股份几乎是零，是零股权的CEO。
　　外界一直在质疑新浪的这种股权结构，会不会降低管理层对于公司的忠诚和热情。但汪延认为，从新浪诞生的第一天起，投资人和经营者就是全然分开的，属于监管与被监管的两种不同身份。“两权分离”可能会在一家公司创业初期，显现出某种类似效率低下的弊端，但就长远而言，“两权分离”是势所必然，不以人的意志为转移。
　　“包括我在内的新浪高管都是职业经理人。在新浪，我没有任何股份，只有数目不多的期权。新浪不属于我，我不是它的所有者，它也不属于某一个人，新浪属于大家。”汪延很坦诚地说道。
　　如果汪延不能在赢利之后引领新浪再攀新高，甚至反而导致业绩严重下跌，那董事会肯定会毫不犹豫地撤掉他这个CEO。“业绩数字说明一切、决定一切，我相信我不会只是一个过渡性的CEO，我会认认真真地做下去。”在汪延看来，企业的变革创新，成长壮大，都迫使职业经理人具有很强的执行力。
　　“我在新浪工作了8年，回想起来，最难忘的是回国创业的那几年。那时只有单纯的创业冲动和激情。”汪延说起这番话时，表情极具感染力。从大学毕业生到企业掌舵人，汪延的个人身份发生了很大的改变；而他对新浪的那份感情也有了一些微妙的变化，从当初的意气风发到现在的荣辱不惊，多了一些成熟和投入。
　　“我是拿新浪等同生命的重量来做的，”汪延说，“其实我对新浪的感情就像看着自己的孩子长大一样，或者说是一个人与结婚多年的太太一样，那种相濡以沫是一种潜移默化、长期积累的感情。外人很容易看得到，但很难体会得到，因为每个人的感觉是不一样的。”汪延谈起新浪来，脸上总是带着笑容，心中的欢悦之情溢于言表。

　　马越：从空降兵到登陆兵低调转型
　　外企职业经理人进入中国企业，鲜有成功的例子。但马越愿意去尝试，他说：不管过去经验多么丰富，关键是学习能力的强弱
　　2004年7月28日，联想亚信成立，2002年从惠普 中国 “空降”到汉普咨询任总裁的马越，出任联想亚信COO 首席运营官 ，主要负责新公司的战略实施和运营。经过两年多的实战，马越说自己现在的角色已经从“空降兵”转变为IT服务市场的“登陆兵”。
　　马越把自己的现有的职业生涯分成两大段：第一段是在IBM和惠普各6年的外企工作经历；第二段是从2002年出任联想集团副总裁兼任汉普总裁开始，直到去年7月出任联想亚信COO的民企工作经历。
　　回忆起当初选择“空降”汉普的原由，马越认为是国内的大势所趋，同时也是自己喜欢挑战自我的性格使然。
　　外资企业的职业经理人“空降”到国有企业、民营企业，无一不面临着底子差、融资等等压力。然而，两种公司截然不同的文化的融合，是“空降兵”首先要接受的挑战，也是决定成败与否的关键。
　　IBM、惠普的规范化、联想的家长制、亚信的包容性，都让马越有机会学习和体味到不同企业文化的精髓，并在一次次的转换中锻炼出生存的能力。马越坦言，在2003年一年里，他就学到了许多年都没学到的东西，也认识了各种各样的人。
　　“每一次的转变都要被动地适应不同文化，如果仅从这一点来看，烦恼永远不会结束。反过来，想到我个人在联想、亚信的发展过程中，可以见证、经历整个过程，对发展起到一点作用，就很好了。”
　　兼有外企和国企双重文化的马越，此时已经深谙其道。他说，企业发展的不同阶段对人才的要求是不同的。当企业已取得一定成果后，更希望人才按照他们的方式去施行。而对于成长型的企业来说，包括联想，在企业还没有形成定性的文化和业务模式的情况下，对人的要求就比较包容。
　　在马越看来，“空降”职业经理人的成功因素有两个，缺一不可。一方面，从企业的角度来说，企业有多大的包容度，容许“外来人”在企业转型战略中起到重要作用。另一方面，从个人角度来说，“空降兵”的学习能力和适应能力也很重要。
　　“很幸运，联想亚信是个成长型的企业，对职业经理人的包容程度要大些；另外，我比较有效地学习了同行的经验，放下了以前成熟的方法和观念，在新企业中重新开拓学习。”毫无疑问，“空降兵”们都有丰富的管理和专业经验，但在新的环境中能否发挥作用，不在于过去的经验有多么丰富，关键是学习能力的强弱。